En Ceiba hemos tenido la oportunidad de trabajar con grandes compañías, tanto del sector privado como público, donde hemos encontrado algunas culturas arraigadas al sentido de pertenencia, con barreras al cambio de nuevas maneras de trabajo, dentro de estos contextos queremos mencionarles los que más fuerte hemos vivido, acompañado y transformado.
Trabajo con proveedores:
Las organizaciones cuentan con el apoyo de proveedores para especializarse en áreas específicas y potenciar su núcleo de negocio. Además, esta colaboración les permite mejorar el costo de oportunidad de sus productos o servicios. Sin embargo, uno de los grandes retos que enfrentan es la transferencia de conocimiento y la adaptación a diferentes culturas de trabajo.
En Ceiba, hemos tenido la oportunidad de trabajar con grandes compañías, brindándoles apoyo en su operación como proveedores en agilidad organizacional y transformación digital. Durante este proceso, hemos sido testigos de los beneficios y desafíos a los que se han enfrentado.
Desde diferentes frentes, hemos trabajado para superar estos desafíos y lograr resultados exitosos.
Algunas de las acciones que implementamos y que tuvieron un impacto positivo incluyen:
- Unificar el lenguaje de negocio entre los diferentes proveedores.
- Establecer prácticas estandarizadas para mejorar la eficiencia.
- Explorar y compartir conocimiento sobre el uso de herramientas.
- Distribuir a diferentes proveedores en un equipo, evitando que un solo proveedor se lleve todo el conocimiento de negocio debido a su alta rotación.
Estas acciones han ayudado a mejorar y organizar el trabajo con nuestros aliados estratégicos, los proveedores. Como resultado, hemos logrado hacer su trabajo más eficiente y productivo, obteniendo mejores resultados en conjunto.
Puesta en marcha de agilidad en equipos:
Al comenzar a trabajar en la agilidad de las operaciones de las organizaciones, hemos descubierto la importancia de contar con un modelo de madurez que nos permita medir y mejorar constantemente la evolución de estos procesos.
A continuación, mencionaremos los pasos que hemos vivido en la implementación de la agilidad en equipos, tanto en la parte tecnológica como en otras áreas de negocio, en organizaciones grandes y en contextos complejos.
1. Identificar y priorizar los equipos
En colaboración con los líderes de los equipos, identificamos aquellos equipos que eran candidatos ideales para comenzar a ofrecer valor de manera continua y temprana, teniendo en cuenta los factores más críticos para el negocio y la compañía. Para lograr esto, trabajamos estrechamente con la gerencia de Tecnología, llevando a cabo reuniones periódicas y ejercicios de priorización que tuvieron en cuenta la criticidad y el valor para el negocio.
2. Establecemos marcos de trabajo:
Identificamos los tipos de marcos ágiles que podrían ser implementados con los equipos, teniendo en cuenta el contexto específico.
3. Formamos los equipos:
Elaboramos planes de capacitación con el objetivo de difundir el conocimiento y fomentar la práctica de los equipos. En este sentido, uno de los desafíos principales fue involucrar no solo a los miembros de la organización, sino también a los proveedores, quienes desempeñarían un papel fundamental en la continuidad de estas prácticas. Cabe destacar que, al principio, estos proveedores no contaban con expertos en la materia o no se les exigía contractualmente.
4. Establecemos proceso de colaboración:
El equipo experto inicial que acompañaba a los equipos no era suficiente para satisfacer la demanda de la organización. Por eso, ideamos una estrategia de desarrollo de embajadores, quienes eran miembros de la organización y se convertían en brazos extendidos de los expertos. Estos embajadores se empoderaban de las prácticas ágiles y recibían mentoría para luego ayudar a difundirlas, cuidarlas y mantenerlas. Lamentablemente, esta estrategia no tuvo los resultados esperados al principio, debido a que ellos rotaban constantemente hacia otras responsabilidades, lo cual dificultaba mantener su continuidad. Sin embargo, decidimos mantener la estrategia con el objetivo de compartir conocimiento y contar con apoyos para las formaciones. Así, creamos comunidades de conocimiento y práctica para impulsar el aprendizaje colaborativo.
5. Ideamos artefactos de ayuda a los equipos:
Desarrollamos guías de prácticas ágiles básicas que entregamos a los equipos una vez que habían recibido capacitación. Estas guías fueron de gran utilidad para que los equipos pudieran comenzar a implementar algunas prácticas ágiles, incluso cuando no podíamos brindarles acompañamiento de manera inmediata.
6. Medimos y mantenemos la práctica:
Los equipos que recibían acompañamiento de expertos o embajadores ágiles tenían la oportunidad de vivir este acompañamiento durante aproximadamente 3 meses. Al finalizar este periodo, se realizaba una medición para evaluar la madurez del equipo en cuanto a su agilidad. Para este propósito, se utilizaba un modelo creado internamente en la organización que establecía los diferentes niveles por los que el equipo debía pasar.
El resultado de esta medición permitía identificar áreas de mejora y desarrollar planes de acción específicos junto con el equipo. De esta manera, se fomentaba la mejora continua y se proporcionaba un guardián o mentor al equipo para que pudiera seguir avanzando en su camino hacia la maestría (Shu-Ha-Ri).
Además, el uso de este modelo y la medición de la madurez de agilidad también proporcionaba a la organización un diagnóstico de las áreas de tecnología en relación con la agilidad.
Un gran aprendizaje que obtuvimos durante esta etapa, en la que participamos como proveedores para implementar equipos ágiles en operación, fue la importancia de trabajar en estrecha colaboración con el cliente o el negocio que formaría parte de esta dinámica ágil.
Contratos ágiles
Las compañías, al iniciar a incursionar en el mundo de la agilidad con el fin de mejorar su forma de entregar valor, en lo que refiere a las relaciones entre clientes y proveedores, vieron la necesidad de mejorar dicha gestión de contratos, ya que estos contratos tradicionales tenían situaciones que impedían hacer equipo entre ambas partes.
Por esto, ellos vieron necesario poder mejorar la forma de trabajar juntos, modificar contractualmente aspectos que les aclaran no caer en temas indebidos, teniendo claros que roles asumir, quienes lo asumen, poder formar equipos semipermanentes y no solo hacerles una solicitud y esperar entrega, darle una dinámica más sencilla a lo ANS de incumplimiento. Puesto que la agilidad nos propone ver natural los cambios en medio de la incertidumbre por medio del aprendizaje y no solo estar validando quién se equivocó y quién asume el mismo.
A continuación les contaremos algunos de los aspectos que vivimos y apoyamos a las organizaciones para lograrlo:
Identificamos nuevas formas de trabajo:
Identificación del el marco de trabajo a utilizar y los aspectos relevantes que modificarían el contrato tradicional, así como los roles o actores involucrados directa o indirectamente en conocer y ejecutar dicho contrato.
Realizamos reuniones periódicas:
Formamos un equipo base por líderes de proveedores, área jurídica y líderes de la organización que apalancan la transformación ágil. Luego, realizamos reuniones periódicas donde identificamos los puntos medios de operación, la forma de trabajo, los términos y condiciones, el nivel de servicio, entre otros.
Identificamos condiciones operativas:
De acuerdo a las nuevas formas de trabajo iniciamos a identificar los aspectos operativos a tener en cuenta entre cliente y proveedor, tuvimos en cuenta la guía ágil donde se fundamentan los cambios y llegamos a acuerdos de cómo serán los términos con relación a cada punto.
Tipos de contrato:
Para que las organizaciones puedan adaptarse a los cambios constantes de alcance que pueden surgir en cada proyecto, requerimiento o desarrollo que promueve la agilidad, es necesario utilizar contratos MARCO. Durante nuestro recorrido, hemos identificado que los contratos marco son acuerdos que facilitan este tipo de trabajo, ya que permiten incluir los términos generales de diferentes proyectos y dejar espacio para ejecutar diferentes alcances dentro de un presupuesto y periodo de tiempo determinado.
En general, y con las experiencias vividas, en Ceiba consolidamos 2 grandes retos en este tipo de organizaciones:
- Cultura: las estructuras jerárquicas y los procesos tan establecidos en este tipo de organizaciones dificulta implementar un cambio de mentalidad y de cultura, volviéndose todo un desafío. Sin embargo, en Ceiba, a través de nuestra experiencia, hemos evidenciado que se vuelve indispensable iniciar en áreas y medir para dar visibilidad a los resultados e ir expandiendo a través de la evidencia. Así mismo, hemos descubierto que apalancarse con las decisiones directivas es otro factor que se vuelve fundamental para lograr un cambio cultural a gran escala.
- Resistencia al cambio: la adopción de prácticas ágiles en este tipo de organizaciones implica modificaciones y cambios en la forma en que hacen las cosas por años. Por esto, crear estrategias de acompañamiento en el recorrido de este camino a los colaboradores como capacitaciones, acompañamiento en la práctica, y abordar preocupaciones específicas de la organización, es uno de los principales factores que hemos aprendido a consolidar para impulsar la apertura a nuevas formas de hacer las cosas.
Esta es una de nuestras experiencias dentro de Transformación ágil de equipos y áreas dentro de la organización, si deseas mejorar las dinámicas digitales y tecnológicas en tu compañía, en Ceiba podemos ser tu aliado estratégico para acompañarte y enseñarte a través del ejemplo, basados en marcos de trabajos ágiles.
¡Hablemos y cuéntanos cómo podemos ayudarte!
